Teambuilding: Teambuildingens historie og opprinnelse

Teambuilding-aktiviteter er nå allment akseptert over hele verden i alle slags bedrifter, men de har en ganske kort historie.

Før teambuilding-aktivitetene dukket opp, var det faktisk behov for å skape en forståelse av hva det vil si å være et team.

I denne artikkelen kan du lese om teambuildingens interessante historie, dens opprinnelse og utviklingstrinn.

Du kan også lese mer om dette emnet i følgende artikler:

Noen ganger organiserer bedrifter teambuilding-aktiviteter fordi det rett og slett er blitt en vanlig praksis, men hvis vi ser på teambuilding-aktivitetens historie for å forstå årsaken til at den oppsto og ble brukt, blir det lettere å organisere en teambuilding-aktivitet som har et klart formål for å oppnå konkrete resultater.

Med dette i bakhodet går vi litt tilbake i tid, der teambuilding nærmest oppsto ved en tilfeldighet, som en bieffekt av eksperimenter som ble gjort av ulike grunner.

Til tross for at enkelte psykologer som Le Bon, Freud og McDougall hadde gjort studier av gruppedynamikk før 1920-tallet, ble de første praktiske eksperimentene utført av Elton Mayo, en organisasjonsteoretiker som anses som pioneren innen sosiale eksperimenter som omhandler ansattes atferd.

Resultatet av studiene hans, som vi skal fortelle deg om nå, veltet det tidlige 1900-tallets taylorisme, som Henry Ford var hovedsponsor for med samlebåndet.

1. HAWTHORNE-STUDIER
2. HAWTHORNE-EFFEKTEN
3. KONSEKVENSER FOR TEAMBUILDING
4. KONKLUSJONER

HAWTHORNE-STUDIER

Hawthorne Studies er en serie eksperimenter utført av Elton Mayo mellom 1924 og 1932 ved Western Electric Company, Hawthorne Works, en fabrikk som produserte telefonutstyr i Illinois, USA.

Studien fokuserte opprinnelig på å manipulere arbeidsplasser for å finne ut om de hadde noen effekt på arbeidstakernes produktivitet.

Arbeiderne ble delt inn i to grupper: Eksperimentatorene økte gradvis lysintensiteten for den første gruppen, mens de opprettholdt normale arbeidsforhold for den andre (kontrollgruppen). Resultatet var en markant økning i produktiviteten i den første gruppen.

Det neste trinnet var å introdusere flere variabler, som redusert arbeidstid og flere pauser. Igjen ble det observert økt produktivitet i den første gruppen.

Så skjedde det merkelige at produktiviteten økte i den første gruppen, selv etter at lysintensiteten ble senket.

Produktiviteten forble faktisk høy under hele forsøket, mens den begynte å avta gradvis etter at forsøket var avsluttet.

HAWTHORNE-EFFEKTEN

Etter en grundig analyse av dataene måtte Mayo innrømme at observasjonene ikke var en direkte effekt av de ulike variablene han introduserte.

Faktisk økte produktiviteten på grunn av de ufrivillige effektene av eksperimentets oppsett.

Medarbeiderne økte innsatsen fordi lederne rett og slett viste interesse for deres velvære og arbeidsforhold.

Det nye miljøet bidro også til å øke produktiviteten, fordi det var et avbrekk i den daglige arbeidsrutinen. Atferdsendringen som følge av disse faktorene ble kjent som «Hawthorne-effekten».

Det ville selvsagt vært naivt å tro at dette var de eneste årsakene til observasjonene de så. Produktivitetsøkningen ble også tilskrevet det faktum at noen var der for å observere arbeiderne.

Dette er grunnen til at Hawthorne-effekten noen ganger kalles «observatøreffekten».

KONSEKVENSER FOR TEAMBUILDING

Andre deler av Hawthorne-studiene viste enda viktigere funn knyttet til teamarbeid og teambuilding.

Som en del av et av eksperimentene valgte Mayo og kollegene hans ut to kvinnelige arbeidere, og ba dem om å velge fire andre etter tur.

De seks kvinnene dannet en gruppe som hadde et eget rom og en syvende person som hadde ansvaret for å overvåke arbeidet.

Atferden deres ble observert over en femårsperiode og sammenlignet med en kontrollgruppe av tilfeldig utvalgte kvinnelige arbeidstakere.

Alle kvinnene måtte montere telefonreléene, og antallet telefonreléer de monterte hver dag, ble brukt som et mål på produktiviteten deres.

Som i det opprinnelige eksperimentet ble det også innført andre variabler, som kortere arbeidsdager, lengre pauser og gratis måltider.

Produktiviteten i denne lille gruppen økte, mens den forble uendret i kontrollgruppen, men Mayo mente ikke at dette resultatet bare skyldtes arten av endringene.

Faktisk konkluderte han med at den viktigste årsaken til produktivitetsøkningen var følelsen av tilhørighet til teamet som de seks kvinnene utviklet i løpet av forsøksperioden.

Dette fikk dem til å øke produksjonen for å demonstrere sine gode ferdigheter for sine overordnede og kolleger.

Mayo hadde rett, for da eksperimentet var over, innrømmet kvinnene i et intervju at den intime atmosfæren som ble skapt i den lille gruppen, ga dem en følelse av frihet som de ikke kunne oppleve på et stort samlebånd.

I tillegg kunne de snakke med hverandre, noe som førte til et varig vennskap. Det er ikke tilfeldig at produktiviteten i teamet fortsatte å øke selv etter at eksperimentet var avsluttet.

KONKLUSJONER

De siste studiene har avdekket hvilke mekanismer som er grunnleggende for å få et «presterende team» og hvilken atferd som kan få frem gruppens potensial.

Elton Mayo understreket dem i de følgende punktene:

• Lederen (hovedobservatøren) hadde en personlig interesse i hver enkelt persons resultater.
• Han var stolt av gruppens resultater.
• Han hjalp gruppen til å bli et skikkelig team og til å forbedre arbeidsforholdene.
• Han publiserte trofast tilbakemeldinger om prestasjoner.
• Gruppen var stolt over det de hadde fått til, og over at fremmede mennesker viste interesse for det de gjorde.
• Gruppen følte seg ikke tvunget til å endre seg.

Selv om Mayos eksperimenter åpenbart ble kritisert av datidens gjengse oppfatning, har de fortsatt verdi i dag. Negative effekter observeres umiddelbart når styret i et selskap ignorerer den menneskelige siden.

Resultatene av denne undersøkelsen har fått bedriftene til å vurdere tanken om å samle de ansatte i mindre grupper, og disse spørsmålene er fortsatt viktige aspekter som personalansvarlige tar hensyn til.

Elton Mayos forskning og eksperimenter var selvsagt bare begynnelsen på et felt som i dag har fått en enorm vitenskapelig anvendelse.

La oss bare ta noen eksempler, ellers ville ikke en bok være nok til å fortelle dem alle.

Grunnleggende var forskningen og eksperimentene fra 1920 til 1974 under ledelse av Kurt Hahn, en tysk pedagog som ble friluftslivets og erfaringstreningens far.

Det er umulig å ikke nevne Bruce Tuckman, en amerikansk forsker og psykolog som i 1965 publiserte en teori kjent som «Tuckman’s stages of group development», som fortsatt brukes i erfaringsbasert metodikk.

Selv om teorien og metodene for teambuilding var tilgjengelig i stor skala på 1970-tallet, var det en tendens til at arbeidskulturen ikke støttet ideen om teamarbeid, men i stedet belønnet individuell atferd.

Fra begynnelsen av 1980-tallet og frem til 1990 begynte USA å revurdere forretnings- og organisasjonsstrukturen i selskaper, og man begynte å se annerledes på teamkonseptet.

Alt dette var også en del av et større bilde der det oppstod et behov for å håndtere en økonomi med stigende inflasjon og en betydelig utenlandsgjeld.

Det var begynnelsen på teambaserte belønningssystemer.

Faktisk regnes årene fra 1990 og frem til i dag som tiden for høytytende team, med konsulentbyråer som utvikler metoder og verktøy, for eksempel teambuilding-aktiviteter, for å hjelpe organisasjoner med å få mer effektive og lykkeligere team.